پنج شنبه, 31 ارديبهشت 1394 ساعت 19:50

تدوين مدل مدیریت استراتژيك منابع انساني برمبناي فرآيند توانمندسازي منابع انساني مطلب ویژه

نوشته شده توسط 
این مورد را ارزیابی کنید
(2 رای‌ها)

چالش بزرگ شرکتها، سازمانها و ادارات خصوصی و دولتی و بنگاههای اقتصادی خرد و کلان در قرن جدید، رقابت بر مبنای منابع گران قیمتی است که تعیین کننده مزیت رقابتی ، رشد و بقاء می باشد. منابعی که می توان آنها را به صورت مدیریت، نیروی انسانی، زمین، سرمایه و منابع سرمایه ای(تجهیزات) دسته بندی نمود. از میان این منابع، مدیریت و نیروی انسانی از اهمیت و جایگاه خاصی برخوردار است. چرا که رسالت استفاده بهینه سایر منابع بر عهده نیروی انسانی توانمند می باشد و در حال حاضر مزیت رقابتی بسیاری از کشورهاست.

امروزه موفقیت سازمانها به تعداد نیروی انسانی وابسته نیست بلکه به کیفیت و سطح توانمندی منابع انسانی مرتبط است. تلاش سازمانها برای ارتقاء و توسعه کیفی منابع انسانی تحت عنوان توانمند سازی نام برده می شود.

امروزه توانمند سازی منابع انسانی به عنوان یکی از ابزارهای استراتژیک کسب مزیت رقابتی مطرح است. در این مقاله پس از بیان فرضیه ها، مفاهیم و دیدگاههای منابع انسانی و توانمند سازی، هدف به کارگیری مدل استراتژیک توانمند سازی منابع انسانی است که روش تحقیق به صورت مورد پژوهشی در شهرداری شهر اندیشه می باشد و راهبردهای مناسب با استفاده از مدلهای SWOT ، BCG و بلانچارد ارائه شده است.

 

 

واژه های کلیدی

منابع انسانی، توانمند سازی، برنامه استراتژیک، سطح آمادگی کارکنان، دسته بندی منابع انسانی، مدل هرسی و بلانچارد، مدل SWOT، روش بوستون BCG

 

مقدمه

رشد و توسعه شهر نشینی و سیستمهای اجتماعی و سازمانهای دولتی وابسته به منابع ثروتی است که در چهار دسته مدیریت، نیروی انسانی، زمین و منابع سرمایه ای(پول) قرار می گیرند. از میان منابع مذکور مدیریت و منابع انسانی نقش پررنگ تری در اداره و موفقیت سازمانها و کسب مزیت رقابتی دارند. سازمانها اگر دارای پیشرفته ترین تکنولوژی و بالاترین سطح امکانات سخت افزاری باشند ولی از نیروی انسانی متخصص و کارآمد برای استفاده از امکانات برخوردار نباشد و یا توانایی استفاده درست و کارآمد از نیروهای موجود را نداشته باشند قادر نخواهند بود بر محیط اثر گذاشته و در عرصه رقابت موفق عمل کنند.1

توانمند سازی (Empowerment) این توانایی را به نیروی انسانی خواهد داد که بتواند از سایر منابع، خدمات و کالاهایی را پدید آورد که سازمان به آن نیاز دارد و سازمان را در رسیدن به هدف و فلسفه وجودی یاری نماید. نتیجه توانمند شدن نیروی انسانی این است که پرسنل بتوانند به خوبی وظایفشان را درک نمایند، پیش از آنکه به آنان بگویید چه کار کنند. امروزه تجربه نشان داده است که کسب مزیت رقابتی در گرو داشتن نیروی انسانی متخصص، خلاق وبا انگیزه است. به خصوص در سازمانهایی همچون شهرداریها که مورد بررسی قرار گرفته است، توانمند سازی هدف دار و دارای برنامه استراتژیک مدون از اهمیت بسزایی برخوردار است.

 

توسعه کیفی منابع انسانی

ارتقاء سطح و کیفیت مهارتهای فنی، ادراکی و روانی منابع انسانی از طریق بهبود عوامل درونی و بیرونی (تمایل و توان) موثر بر کیفیت و کمیت کار را، توسعه کیفی منابع انسانی می نامند. توسعه کیفی منجر به آن می شود که کارکنان، مسئولیت تصمیمات و اقدامات خود را بر عهده بگیرند.2

 

تعریف توانمند سازی منابع انسانی

توانمند سازی به فرآیند پرورش مهارتهای فنی، ادراکی منابع انسانی از طریق به کارگیری کارآمد و اثر بخش آنها در محیط سازمان اطلاق می شود.3 در تعریف دیگر توانمند سازی فرآیندی است که مدیران به کارکنان کمک می کنند تا قدرت لازم را برای تصمیم گیری در انجام امور بدست آورند. به طور خلاصه رویکرد توانمندسازی شامل رویکردهای ارتباطی، انگیزشی وشناختی است. در رویکرد ارتباطی توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیر قدرت خود را با زیردستانش تقسیم می کند به عبارت دیگر، دراین رویکرد توانمند سازی همان تفویض اختیار است. مطابق رویکرد انگیزشی، هر راهبردی که به افزایش حق، تعیین فعالیتهای کاری، خود تصمیم گیری و نهایتاً به کفایت نفس کارکنان بیانجامد، توانمند سازی بدنبال خواهد داشت. درنهایت مطابق رویکرد شناختی توانمند سازی فرآیند افزایش انگیزش درونی برای انجام وظایف محوله است.4

 

ابزارهای توانمند سازی

ابزارهای توانمند سازی را می توان بر اساس مدل توانمند ساز هرسی و بلانچارد(Hersey&Blanchard) مورد بحث قرار داد. همان طور که بیان شد توانمند سازی رویکردی مدیریتی است که به کارکنان اختیار داده می شود تا آنچه خود اتخاذ تصمیم نمایند، و این امر زمانی امکان پذیر خواهد شد که اولاً کارکنان بتوانند وثانیاً بخواهند که استقلال کافی برای انجام امور خود داشته باشند، که در مدل هرسی و بلانچارد تحت عنوان توان و تمایل بحث شده است.

 

بر اساس مدل هرسی و بلانچارد  می توان سطح آمادگی کارکنان را در چهار دسته مورد مطالعه قرار داد:

سبک S1 : کارکنان دارای مهارت و توان لازم برای انجام امور می باشند ولی به دلیل نبود مشوق های لازم تمایلی برای بکارگیری مهارت های خود ندارند. برنامه های توانمندسازی برای این دسته از کارکنان باید بر بکارگیری ابزارهایی برای ایجاد و افزایش تمایل در کارکنان استوار باشد.

سبک S2 : در وضعیتی که توان و تمایل در سطح بالایی قرار دارد، سازمان باید برنامه هایی برای تقویت انگیزش و مهارتهای کارکنان طراحی نماید و با بسترسازی لازم در سطح سازمانی سعی نماید توان و تمایل کارکنان را در حد بالایی نگه دارد.

سبک S3 : کارکنانی که در این سطح قرار دارند تمایل زیادی برای انجام وظایف سازمانی خود دارند، ولی به علت نداشتن توان و مهارت لازم قادر به ایفای موثر وظایف خود نمی باشند. برنامه های توانمند سازی برای این دسته از کارکنان بایستی شامل افزایش مهارت و دانش مورد نیاز برای انجام کارها باشد. آموزش های تخصصی، تیم سازی و مشارکت در تصمیم گیری نقش موثری در ارتقاء توان کارکنان خواهد داشت.

سبک S4 : کارکنان فاقد توان و تمایل لازم برای انجام وظایف سازمانی خود می باشند. برنامه های توانمند سازی شامل آموزش های رسمی برای ارتقاء مهارت های انجام کار و بسترسازی برای افزایش تمایل برای انجام امور می باشد.

 

رفتار رهبری در مدل هرسی و بلانچارد
رفتار رهبری در مدل هرسی و بلانچارد

 

-ابزارهای ایجاد توان5 :

--آموزش : آموزش موجب ارتقاء سطح مهارتها و تواناییهای فردی خواهد شد و کارآمدی نیروی انسانی را به دنبال خواهد داشت.

--فن آوری : تغییرات فن آوری، باعث تغییر ماهیت کارها و نحوه انجام آنها شده است. در نتیجه بر نوع و سطح مهارتهای مورد نیاز سازمان نیز تاثیر گذار می باشد.

-ابزارهای ایجاد تمایل6 :

--ایجاد انگیزش : سازمانها به دنبال جذب و گزینش نیروهای مناسب و آموزش آنها می باشند چنانچه محیط سازمان از جذابیت و قوای انگیزشی لازم برخوردار نباشد این نیروها به سازمانهای دیگر متمایل می شوند و عملاً تمام منابع قابل توجهی که سازمان برای این افراد صرف کرده است به هدر می رود.

--تیم سازی و مشارکت : چنانچه کارکنان در تصمیم سازی سازمان درگیر شوندتعهد آنها نسبت به موفقیت تصمیمات افزایش یافته و تلاش بیشتری برای دستیابی به نتایج بکار خواهند بست.

--نگرش : نگرش شکل دهنده رفتار فرد می باشد. چنانچه سازمان بتواند نگرش مثبتی در فرد نسبت به سازمان ایجاد نماید، خواهد توانست تمایل وی را افزایش دهد.

-بستر سازی سازمان7 :

--ساختارسازمانی مناسب : در محیطی که رقابت، پیچیدگی و فن آوریهای نوین از ویژگیهای آن به شمار می آید دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمان ها خواهد شد. در این میان، توانمندسازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است.

--تفویض اختیار : با ارائه اختیارات کافی به کارکنان می توان علاوه بر ایجاد تمایل در آنها زمینه لازم برای بروز توانمندیهای ضروری را در افراد ایجاد نمود.

--قدرتمند بودن : دو مفهوم تواناسازی(Empowering) و قدرتمندی(Enabling) لازم و ملزوم یکدیگرند. تواناسازی بدون قدرتمندی موجب افسردگی و اضطراب می گردد و قدرتمندی زمینه لازم را برای به گذاردن توانمندی های کارکنان فراهم می آورد.8

--سیستم پرداخت : پرداخت باید دارای دو ویژگی عدالت و انگیزش باشد. چنانچه کارکنان احساس برابری در پرداخت نکنند، توان و تمایل آنها برای انجام امور کاهش خواهد یافت.

--اطلاعات : توزیع اطلاعات در سطح سازمان منجر به سهیم شدن کارکنان در اطلاعات خواهد شد و توان و تمایل آنها را در کار افزایش خواهد داد.9

 

ابعاد توانمند سازی :

توانمند سازی نیازمند ایجاد 5 ویژگی در کارکنان می باشد. توانمند سازی به معنای ایجاد احساس: شایستگی(competence) ، داشتن حق انتخاب(choice) ، موثر بودن(impact) ، معنی داربودن(ارزشمند بودن)(meaningful) ، داشتن اعتماد به دیگران(trust) می باشد.10

 

فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی :

--علم و هنر تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمهاي وظيفه­اي چندگانه­اي كه سازمان را قادر مي­سازد به مقاصدش برسد را مدیریت استراتژیک گویند که طبق مراحل بیان شده اجرا می گردد. به منظور توسعه کیفی کارکنان و با توجه به جایگاه منابع انسانی در سازمان باید طبق الگویی مدون اقدام به طراحی و اجرای مدل استراتژیک توانمند سازی منابع انسانی نمود

--تدوین استراتژي : فرايند تبيين ماموريت سازمان ، شناسايي عوامل استراتژيك داخلي و محيطي، تعيين اهداف و استراتژي هاي سازمان در سطوح مختلف

--اجراي استراتژي : فرايند به اجرا در آوردن استراتژي هايي كه در مرحله تدوين تعيين شده اند به وسيله تخصيص منابع و اصلاح ساختار و فرهنگ سازماني

--كنترل و ارزيابي استراتژي : بررسي تغييرات احتمالي عوامل داخلي و خارجي اثرگذار بر ماموريت ، اهداف و استراتژي ها و راه كارهاي اجرايي و مقايسه آن با اهداف و استراتژي ها و شناسايي نقاط قابل بهبود و انجام اصلاحات لازم

 

فرايند عمومي برنامه ريزي استراتژيك

--فرايند عمومي جمع آوري اطلاعات تا تجزيه وتحليل وتدوين برنامه استراتژيك

--تدوين اركان جهت ساز(ماموريت, آرمان, ارزش)

--بهره گیری از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)

--بهره گیری از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE)

--بهره گیری از ماتريس بررسي مقايسه‌اي رقابت (CPM)

--بهره گیری از مدل تحليل SWOT و پيشنهاد راهبردهاي خرد و كلان

--بهره گیری از ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي (QSPM)

 

 مراحل مختلف فرآيند برنامه ريزي استراتژيك
مراحل مختلف فرآيند برنامه ريزي استراتژيك

 

به منظور توانمندسازی کارکنان و با توجه به جایگاه منابع انسانی در سازمان باید طبق الگویی مدون اقدام به طراحی و اجرای مدل استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی نمود. در ادامه، توانمند سازی منابع انسانی در شهرداری اندیشه به عنوان یک برنامه استراتژیک در جامعه آماری مورد بررسی قرار می گیرد. هر جا سخن از سازمان شده است، منظور نویسنده شهرداری و یا سازمانهای وابسته به آن می باشد.

 

-تدوین ماموریت و چشم انداز سازمانی (Mission&Vision)

ماموریت، بیان رسمی هدف های سازمان است که در پشت موجودیت یک سازمان قرار دارد.11 چشم انداز آینده ای است که سازمان با توجه به ماموریت و فلسفه وجودی برای خود ترسیم می نماید. ركن اساسي‌ كه نمي توان هيچگاه آن را در فرآيند تدوين استراتژي ناديده گرفت ، تدوين چشم انداز مي باشد . در تدوين چشم انداز 5 سوال اساسي بايد مد نظر قرار گيرد :

5W                  1.What     2.Who     3.Where    4.Why    5.When

 

ماموریت: ماموریت شهرداری اندیشه، انجام کلیه امور شهری شهروندان و تامین رفاه اجتماعی در راستای تحقق حقوق شهروندی و تامین اعتبار بودجه لازم از دولت و ایجاد بستر مناسب جهت جذب سرمایه گذار و حضور شهروندان در ایجاد درآمد پایدار در سطح شهر و کنترل عدم خروج منابع سرمایه ای و انسانی از داخل شهر و متمرکز نمودن در پروژه های سطح شهر می باشد. با توجه به ارتباط نزدیک شهرداری با شهروندان، لذا پیروی از مصوبات شورای اسلامی شهر در راس امور قرار دارد و تامین خواسته شهروندان جزء جدانشدنی در سیستم اداره شهر می باشد

چشم انداز: شهرداری اندیشه می کوشد که با ارتقاء منابع سرمایه ای و سطح دانش منابع انسانی خود طی 4سال آینده ارتباطی پویا با شورای اسلامی شهر اندیشه داشته و با تامین نیاز شهروندان و استفاده بهینه از سرمایه ها، شهر اندیشه به شهری نمونه در سطح کشور تبدیل شود.

 

-تدوین اهداف بلند مدت (Goal)

شهرداری اندیشه می کوشد با ارائه خدمات مناسب و پشتکار پرسنل خود (منابع انسانی) در استفاده بهینه از منابع سرمایه ای در آینده ای نزدیک و در نخستین گام خود، جزء برترین ها در کشور ایران باشد و در سطح جهان جزء شهرهای نمونه قرار گیرد.

 

-تجزیه و تحلیل محیط خارجی (فرصت و تهدید)

محیط خارجی شامل عوامل خارج از سازمان است که بر سازمان اثرگذار می باشد. سطح تلاطم محیط خارجی به خصوص در حیطه منابع انسانی تاثیر و فشار خاص خود را بر سازمان وارد می نماید. برای شناسایی وضعیت محیط خارجی در شهرداری شهر اندیشه مواردی مطرح می شود.

--جوان بودن شهر اندیشه

--کمبودها و کاستیهای زیرساختی و زیر بنایی در شهر

--داشتن طرح تفصیلی جامع در شهر

--سطح توقع و انتظارات شهروندی از خدمات قابل ارائه از طرف شهرداری

--پیشرفت و ترقی تکنولوژی و فن آوری روز در سطح جامعه

--سرعت پیشرفت و ترقی جامعه نسبت به توانمندی منابع انسانی ادارات

--میزان همکاری شهروندان در اداره امور

--میزان هماهنگی ادارات و دیگر سازمانها در بخش دولتی و خصوصی با شهرداری

--گرایش دولت به سیاست خصوصی سازی در سالهای اخیر و مشارمت بخش خصوصی در پروژه ها و در نتیجه میزان پیشرفت بخش خصوصی و تاثیر آن در ارائه نحوه خدمات

--نزدیکی به پایتخت کشور بدون وجود مشکلات نظیر ترافیک و بدی آب و هوای شهر تهران

--فرهنگ عمومی در رعایت حقوق شهروندی

--میزان اتفاق نظر، تفاهم و همکاری شهردار و نمایندگان مردم در شورای اسلامی شهر

--عدم استقلال در تامین نیازهای شهروندان و عدم استقلال بازار کار از کلان شهر تهران

-تجزیه و تحلیل محیط داخلی (قوت و ضعف)

منابع درونی سازمان که برای دستیابی به اهداف سازمانی به کار می روند محیط درون سازمان را تشکیل می دهند که شامل منابع انسانی، منابع فیزیکی و تجهیزات سرمایه ای، تکنولوژی سازمانی و فرهنگ سازمان می باشد. برای تجزیه و تحلیل محیط داخلی می توان از مدل 5گانه سازمان، هنری مینتزبرگ(Henry Mintzberg) استفاده نمود.

 

--بدنه اصلی عملیات(The Operating  core): کارکنانی می باشند که کار اصلی تولید فرآورده و دادن خدمات را به طور مستقیم به عهده دارند.

--بخش عالی سازمان(The Strategic apex): مدیران عالی رتبه که مسئولیت کلی سازمان را بر دوش می کشند و مسئولیت تعیین خط مشی را به عهده دارند. مسئولیت انجام گرفتن ماموریت، چشم انداز و استراتژی بر عهده بخش عالی سازمان می باشد.

--بخش میانی(The Middle Line): مدیران و مسئولانی را شامل می شود که مدیران بخش عالی را به کارکنان بدنه عملیاتی مرتبط می سازد.

--بخش ستاد فنی(The Techno Structure): تحلیلگرانی که از راه تاثیر گذاری بر کار دیگران به سازمان یاری می دهند. اینان مسئولیت تعیین استانداردهای سازمان را بر عهده دارند.

--بخش ستاد پشتیبانی(The Support staff):در این بخش افرادی قرار می گیرند که وظایف پشتیبانی و خدمات کمکی را در سازمان انجام می دهند.

 

بخشهای 5گانه سازمان، هنری مینتزبرگ
بخشهای 5گانه سازمان، هنری مینتزبرگ

 

 -تدوین برنامه های استراتژیک منابع انسانی

الف) روش گروه مشاور بوستون- مدلBCG :

به طور خلاصه، مدل BCG که توسط گروه مشاور بوستون برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی وضعیت سرمایه گذاریها ارائه شد، ماتریسی دارای دو بعد نرخ رشد بازار و سهم نسبی بازار می باشد. در این ماتریس سازمان همواره می کوشد وضعیت واحد ها را سنجیده تا نسبت به رشد، حفظ ویا پایان دادن به عمر آنها تصمیم گیری نماید.

 

 ماتریس گروه مشاور بوستون، مدل BCG
ماتریس گروه مشاور بوستون، مدل BCG

 

 علامت سوال: واحدهای خودگردان این بخش جوان می باشند. سازمان برای بالا بردن سهم نسبی آنها نسبت به رقبا باید سرمایه گذاری زیادی انجام دهد که این کار هزینه دارد.

واحدهای ستاره: این واحدها نیاز به سرمایه گذاری زیاد برای مقابله با رقبا دارند. در صورتی که به این واحدها به خوبی توجه شود تبدیل به گاوهای شیرده شده و سودآور خواهند بود.

گاوهای شیرده: این واحدها پول زیادی را وارد سازمان می کنند و به دلیل برتری نسبت به واحدهای مشابه رقبا، این واحدها اغلب سودآورند. برای توسعه این بازارها نیازی به سرمایه گذاری نیست، چون بازار این واحدها اشباع شده اند.

سگها: این واحدها دارای سود کم یا ضررده هستند. سازمان باید بکوشد که این واحد ها را منحل کند یا بفروشد، مگر آنکه دلیل قانع کننده ای برای نگه داری آنها داشته باشد.12

 

اگر بخواهیم از این مدل برای دسته بندی منابع انسانی استفاده کنیم و به برنامه ای برای توانمند سازی برسیم، باید ماتریس را به شکل زیر تغییر داد و چون استفاده بعضی اصطلاحات در این روش برای انسانها از نظر اخلاقی صحیح نیست، لذا به ناحیه های A,B,C,D نام گذاری شده است.

(ابهام، احتیاط کنید)

A

(روشن، شتاب کنید)

B

وفاداری به سازمان

زیاد                            کم

(خطر، فرار را بر قرار ترجیح دهید)

D

(خوب، عمل کنید)

C

سطح دانش فنی، میزان تخصص و تجربه فنی  مورد نیاز سازمان

کم                                                  زیاد

 

 A : کارکنانی که غربالهای اولیه در مورد آنان صورت گرفته ولی سازمان نسبت به آنان وضعیت مشخصی ندارد و نمی داند که آنها برایش دردسر ساز خواهند بود یا سودآورند. این افراد به صورت آزمایش قرارداد دارند که در شهرداری اندیشه به صورت قرارداد با پیمانکار می باشند. شهرداری نسبت به آنان هنوز شناخت کافی پیدا نکرده است و سرمایه گذاری در مورد این افراد هزینه دارد.

B : کارکنانی که در ناحیه A بوده و پس از جلب نظر شهرداری از این مرحله خارج شده و وارد مرحله Bشده اند. این کارکنان به گونه ای بالقوه می توانند برای سازمان سودآور باشند. این دسته پرسنل، با شهرداری قرارداد داشته استخدام شده اند و نیاز به توجه مدیران بخش عالی دارند. این افراد قادر به برآوردن انتظارات سازمان می باشند.

C : این دسته از پرسنل سودآوری و مزیت زیادی برای شهرداری دارند. آنها معمولاً پرسنل دائمی و با تجربه ای می باشند. البته بسیاری از پرسنل ناحیه B نیز در صورت برآوردن نیاز شهرداری و ایجاد خلاقیت می توانند به سرعت وارد این مرحله شوند. این افراد مجهز به دانش روز می باشند و با برنامه ریزی سطح دانش آنها را ارتقاء می دهیم. این افراد در نظریه وضعیتی هرسی و بلانچارد از توان و تمایل بسیار بالایی برخوردارند. این افراد از درجه وفاداری بالایی برخوردارند و معمولاً نیاز جدیدی ندارند. شهرداری با برنامه و بسترسازی مناسب توان و انگیزه این افراد را در سطح بالا نگه می دارد و تمایلی به جابه جایی این افراد ندارد.

D : پرسنل ممکن است که از هر یک از سه مرحله قبلی وارد این مرحله شوند. افرادی که قادر به برآوردن نیاز و انتظارات شهرداری نبودند و یا با وجود توان لازم،  وفاداری لازم نداشته اند ویا به دلیل عدم هماهنگی و عدم تمایل به توانمند سازی خود، دانش خود را به روز ننموده و به سازمان ضربه وارد می کنند. البته شهرداری اندیشه بدلیل جوان و پرتوان بودن پرسنل خود، می توان گفت که اینچنین افرادی ندارد و یا بسیار اندک اند. نظر مدیران عالی شهرداری به استفاده از خدمات پرسنل شاغل در شهرداری اندیشه می باشد و حتی المقدور از افراد خارج از سازمان استفاده نمی کند.

 

ب) استفاده از مدل SWOT :

یکی از ابزارهای مورد استفاده جهت مدیریت استراتژیک آنالیز SWOT است. با استفاده از تحلیل SWOT  (تواناییها، ضعفها، فرصتها و تهدیدها) این امکان به وجود می آید که به تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی پرداخته ونیز بتوان تصمیم استراتژی را انتخاب نمود.

با توجه به موارد فوق و تحلیل SWOT راهکارهای ذیل پیشنهاد می گردد.

--تشکیل تیم متخصص نیاز سنجی و امکان سنجی در شهرداری شهر اندیشه

--آموزش و اخذ مشاور در خصوص ارائه طرحها و زیرساختهای شهری، شهربازی، پارک آبی و مراکز تفریحی ورزشی در شهر

--برگزاری مسابقات فرهنگی و ورزشی کشوری در ورزشگاههای شهر و حضور پرسنل در مسابقات

--ارائه تمهیدات لازم جهت استقرار مراکز آموزش عالی در شهر و آموزش ضمن خدمت پرسنل

--خودداری از تضاد سلیقه وتقویت حرفه از طریق ایجاد اطمینان در تمامی سطوح تعامل

--اجتناب از هرگونه عملی که غیر اخلاقی یا غیر صادقانه باشد و قصد خدشه دار نمودن مقام و هویت انسانها باشد

--اجتناب از روشهای استثماری در شهر که افراد نتوانند اراده آزاد خود را کنترل کنند

--پیگیری منظم مکاتبات، انتقادات و پیشنهادات ارائه شده شهروندان

--ایجاد کانال ارتباطی ساده و دردسترس جهت برقراری روابط شهروندی

--تقویت روابط عمومی به عنوان پل ارتباطی شهروندان

--تقویت روابط کاری و بازدیدهای دوره ای از شهرداریهای شهرهای اقماری و همچنین استفاده از تجارب پرسنل شهرداریهای استان

--دسته بندی موضوعی ارباب رجوعان در واحدی مانند روابط عمومی و بررسی نرخ رشد موضوعات با راهکارهای انجام شده در طول دوره زمانی معین

--ایجاد صمیمیت بین پرسنل سازمان و مدیران ارشد آن

 

ج) مدل توانمند ساز بلانچارد:

برنامه های استراتژیک توانمند سازی منابع انسانی با توجه به مدل توانمند ساز بلانچارد باید در سه جهت کلی رشد توان، افزایش تمایل و بسترسازی لازم برای فراهم نمودن زمینه اجرای برنامه های تقویت توان و تمایل طرح ریزی و اجرا گردد. برای شروع برنامه های استراتژیک گامهای ذیل طی می گردد.

--خواسته های سازمان و افراد از یکدیگر مشخص می گردد

--ماموریت، چشم انداز، اهداف سازمانی شفاف سازی شده و به اطلاپرسنل می رسد

--جایگاه سازمانی افراد از یکدیگر مشخص می گردد

--جایگاه سازمانی افراد در بخش بندی 5گانه مینتزبرگ و چهار ناحیه گروه مشاور بوستون مشخص می شود

--سطح دانش و توان افراد و میزان وفاداری آنان بر اساس پرسش نامه و نظر مدیران در ارزشیابی سالانه مشخص می گردد

--برنامه های توانمند سازی تدوین می گردد.

ج-1) برنامه های افزایش توان:

--برگزاری آموزش فنی و تخصصی پرسنل که در ناحیه A,B,C قرار دارند، با توجه به ارزش آنها برای سازمان

--ارتقاء تکنولوژی سازمانی برای رشد و به روز نمودن توانایی سازمان (مقصود اصلی استفاده از سیستمهای اطلاعاتی مانند OAS وDB سیستمهای پردازش تعاملات و سیستمهای گزارشات مدیریت، سیستمهای مالی، حسابداری، منابع انسانی و... می باشد نه خرید تجهیزات تجملی و...) به ویژه برای پرسنل ناحیه B,C ومدیران بخش عالی سازمانی

ج-2)برنامه های افزایش تمایل:

--برنامه های انگیزشی مانند تیم سازی، مشارکت در تصمیم گیری، بهبود روابط با کارکنان به ویژه ناحیه B,C

--قدردانی و پرداخت پاداشها مبتنی بر عملکرد(کاملا براساس واقعیتها و بر اساس عملکرد افراد با مدیریت قدرتمند- اگر پاداشها غیر منطقی باشد نتیجه ای منفی دارد- پاداش نقش مهمی در فرآیند توانمندسازی کارکنان ایفا میکند به ویژه پاداشهای غیر مادی که همراه با قدردانی مدیر عالی همراه باشد که باعث میشود افراد احساس شخصیت کرده و برای انجام امور برانگیخته شوند. ارائه پاداشهای موثر میتواند مدیر و کارکنان را در یک موقعیت برد – برد قرار دهد و تغییرات سازمانی را بهبود ببخشد.(رابینز 2001) البته باید توجه داشت که هر نوع پاداشی برای هرنوع کارمندی مناسب نمی باشد)

--برگزاری گردهمایی دوره ای بین پرسنل و مدیران عالی(شهردار) با سخنرانی پرجاذبه و شاد نگه داشتن جو سازمانی و سرمایه گذاری روی بعضی از اصول و اهداف که باعث هیجان می شوند.

--تشویق رفتار موفق توانمند ساز

--تشویق رفتارهای خلاق و نوآوری در سازمان

ج-3)برنامه های بستر سازی سازمانی:

--تعهد مدیران در تمام سطوح سازمان و آغاز توانمند سازی از رأس هرم، بخش عالی سازمان

--عدم تمرکز مدیران بخش عالی سازمان بر پرسنل خود و در نتیجه افزایش انعطاف پذیری در سازمان

--ایجاد ساختاری مناسب در دسترسی پرسنل به منابع سازمانی

--فضاسازی جهت انتقال داده ها، دانش و اطلاعات جدید

--تفویض اختیار به همراه نظارت و تناسب بین اختیار و مسئولیت پرسنل

--آماده سازی منابع انسانی برای ارتقاء به رده های شغلی بالاتر

--مشخص نمودن وظایف و اختیارات پرسنل

--تشریح توانمند سازی در مراسم و جشنهای سازمانی

--گنجاندن بحث توانمند سازی در جلسات عمومی مدیران

--ایجاد ارتباط شفاف و مشخص بین نظام آموزشی منابع انسانی با سایر نظام ها

--ایجاد قدرت و نفوذ در کنار تونمند سازی پرسنل (به عبارت دیگر اگر پرسنل توانمند باشند ولی در کار خود از نفوذ لازم برخوردار نباشند، فرصت فراهم شده برای توانمندی آنها فاقد اثر و نتیجه خواهد بود)

--روشن نمودن خواسته ها و نیازمندیهای کارکنان و شهرداری از یکدیگر

--آگاه نمودن پرسنل از ماموریت، چشم اندار، اهداف و استراتژی شهرداری

 

--اجرای برنامه های استراتژیک منابع انسانی

به منظور اجرای کامل برنامه استراتژیک تدوین شده، ضمن شروع توانمند سازی از بخش عالی سازمان، همکاری و اعتقاد صد در صدی مدیران ارشد را می طلبد. شورای اسلامی شهر اندیشه که وظیفه بررسي و شناخت كمبودها ، نيازها و نارسايي هاي اجتماعي ، فرهنگي ، آموزشي ، بهداشتي ، اقتصادي و رفاهي حوزه انتخابيه و تهيه طرح ها و پيشنهادهاي اصلاحي و راه حل هاي كاربردي در اين زمينه ها جهت برنامه ريزي و ارائه آن به مقامات مسوول ذيربط را دارند و می توان گفت که توانمند سازی شوراها به عنوان دریچه ای برای ارتقاء جایگاه شوراها و تحقق اهداف آن می باشد. ودر نتیجه ی تحقق آن اهداف، شهرداری نیز به رسالت و ماموریت خود دست خواهد یافت.

 

-کنترل و ارزیابی برنامه های استراتژیک منابع انسانی

آموزش و اجرای دوره آموزشی به تنهایی نمی تواند سازمانها را در رسیدن به اهداف خود کمک کند بلکه می توان با اجرای برنامه های استراتژیک فوق و با کمک روشهای علمی، کنترل و ارزیابی برنامه ها بازخورد اثربخش و کارایی را داشته باشیم.

با بررسی مدلهای فرآیند مدیریت استراتژیک، در محتوا همگی به سه مرحله کلی تدوین، اجرا و کنترل و ارزیابی استراتژی اشاره دارد. لذا کنترل و ارزیابی استراتژی یکی از ارکان اصلی می باشد. برای ارزیابی منصفانه و دقیق بایستی اهداف، استراتژی ها و شیوه های اجرا و نتایج مورد انتظار برای مجریان وجود داشته باشد. با توجه به مدل بلانچارد که به نظر می رسد در خصوص تدوین برنامه مدیریت استراتژیک توانمند سازی منابع انسانی جامع تر بیان شده، کنترل بایستی از ابتدا انجام گیرد. به عبارت دیگر برای کنترل نباید تا انتهای برنامه منتظر ماند. بخصوص آنکه استراتژی توانمند سازی منابع انسانی زمان بر است. لذا بایستی کنترل و ارزیابی در تمام ابزارهای ایجاد توان، تمایل و بستر ساز انجام گردد.

طبق نظریه بوروکراسی جامعه شناس آلمانی، ماکس وبر افراد به دلیل موقعیت اجتماعی خاص و وجهه و اعتبارشان اقتدار می یابند و در منصبهای اصلی و مهم ساختار اجتماعی قرار میگیرند، نه به دلیل تواناییها و شایستگیهایشان. بنابراین باید شکل جدیدی از سازمان را طراحی کرد که به حل این مساله کمک کند. عامل کنترل جلوگیری از این مساله شناخت کارمندان وتواناییهایشان، برخورد غیر شخصی، تقسیم کار و سلسله مراتب اختیارات روشن، قواعد و رویه های رسمی است .

 

پی نوشتها

1) Jonathan D.Pemberton, George H.Stonehouse, “Organisational learning and knowledge essets – an essential partnership” The Learning Organization; Vol7, Issue 4, 2000, p225

2) James T.Scarnati, Betty J.Scarnati, “Empowerment: the key to quality” The TQM Magazine; Research paper, Vol14, Issue2; 2002, p78

3) Peter Wyer, Jane Mason, “Empowerment in small businesses” Participation and Empowerment Case study: An International Journal; Vol7, Issue7; 1999, p41

4) طبرسا، غلامعلی، آهنگر، نرگس(1387)، توانمند سازی کارکنان، محتوا، ماهیت، روشها و کارکردها، چشم انداز مدیریت – ش29 ص51-68

5) Linda S. Wing, “Personal empowerment: self as tool” Empowerment in Organization, Vol4, Issue3; 2004, p34

6) Ibid, p35

7) Bruce Nixon, “ Facilitating Empowerment in Organizations” Leadership & Organization Development Journal Research paper, Vol15, Issue4; 2002, p1,2-1,3

8) Michael Aheame, John Mathieu and Adam Rapp, “To Empower or Not to Empower Your Sales Force? An Empirical Examination of the Intluence of Leadership Empowermwent Behavior on Customer Satisfaction and Performance” journal of Applied Psychology, Vol90, Issue5; september2005, p947

9) Ananda Mukherji, “The evolution of i

 

 

 نویسنده: محمد شش خان – کارشناس ارشد مدیریت اجرایی

خواندن 5021 دفعه آخرین ویرایش در جمعه, 15 خرداد 1394 ساعت 19:50
برای ارسال نظر وارد سایت شوید
سایت شما برای نمایش بهتر نیاز به استفاده از کوکی دارد Cookie policy. I accept cookies from this site.Agree